Soledad Mochales López: psicóloga y psicoterapeuta
- Introduccion
- Antecedentes
- La estructura de la ONCE
- Los equipos
- Conclusiones
- Referencias bibliograficas
Hace ya unos 10 años que aparecieron en la O.N.C.E. los
equipos de Atención Básica. Su creación respondió
a la necesidad de acercar a los afiliados los servicios que la O.N.C.E.
venía ofreciendo. Su evolución y consolidación ha
sido desigual, ya que los profesionales se han ido incorporando paulatinamente,
cubriendo primero los centros más grandes, apareciendo profesionales
de distintas disciplinas, etc.
Del transcurso de estos años se pueden extraer análisis
de distintos aspectos que muestren desde dónde se partió
y a dónde hemos llegado, para decidir desde una reflexión
realista y crítica hacia dónde queremos ir.
La dinámica interna de los Equipos, en gran medida, está
determinada por la estructura de la que forman parte, tanto en su centro
como en la O.N.C.E. como organización compleja. Estos determinantes
son los que me propongo definir, sus consecuencias e influencia en la forma
de trabajo que se establece en los Equipos.
Mi interés por este tema surge del periodo que estuve
como jefe de Negociado de Servicios Sociales, es decir, como responsable
y coordinadora de uno de estos Equipos. Gran parte de mi discurso será
la consecuencia de los dos años y medio que estuve realizando este
trabajo. La realidad de los Equipos es muy diversa, principalmente atendiendo
a: número de profesionales que lo integran, su dispersión
geográfica, tamaño de la población a la que atienden,
etc. Mi objetivo únicamente es exponer, tras una experiencia profesional,
algunos aspectos centrales que, a mi parecer, deben ser afrontados y debatidos
por las distintas instancias implicadas en la prestación de servicios
a los afiliados, para así optimizar la atención.
Los EAB son unidades técnico-profesionales responsables
de la prestación de servicios a los afiliados en el ámbito
más próximo a los mismos. Su creación responde a la
aplicación de los principios de sectorización, descentralización,
especialización, complementariedad e interdisciplinariedad (Departamento
de Servicios Sociales para Afiliados, 1993).
Mucho se ha hablado y debatido sobre el funcionamiento interno
de los Equipos. Numerosos ejemplos de estas reflexiones se pueden encontrar
en las Comunicaciones presentadas a las Jornadas de Jefes de Negociado
de Servicios Sociales, años 92 y 93.
Según se recoge en el Estudio de Necesidades de la Población
Afiliada (Edis, 1993), junto a la voluntad institucional de la ONCE respecto
al papel, peso y prioridades de los Servicios Sociales, sería necesario
racionalizar la relación existente entre fines y medios, articulada
en torno a cuatro núcleos básicos: la estrategia general
a desarrollar, el planteamiento operativo consecuente, el modelo de funcionamiento
adecuado y la infraestructura de medios necesarios, todo ello complementado
con la incentivación de las motivaciones, expectativas y capacidades
de los profesionales (directivos y técnicos) encargados de realizar
estas actuaciones.
Considero que ya ha pasado un tiempo prudencial para que estos
aspectos tengan cierta plasmación normativa. Si bien reconozco la
complejidad y diversidad de la problemática, es necesario afirmar
que ello no debe motivar el aplazar por más tiempo el afrontamiento
del asunto. Esto ayudaría a definir a las distintas instancias implicadas
las funciones de los EAB, la distribución de competencias entre
profesionales y directivos, la relación con centros de rehabilitación
y educación, la jerarquización de prioridades y los principios
rectores de la actuación en materia de Servicios Sociales. Si bien
estos aspectos se han ido tratando y clarificando dentro del ámbito
de los Servicios Sociales en la ONCE, parece que son unos criterios no
siempre reconocidos por todos. A no gozar de una plasmación formal,
a menudo quedan a merced de la buena disposición y/o los conocimientos
que posean sobre ello los distintos directivos implicados en el proceso
(Delegados Territoriales, Jefes de Negociado, etc.).
La ONCE posee una estructura muy jerarquizada. Ello produce un
funcionamiento bastante rígido, donde las interacciones entre distintos
intervinientes están perfectamente determinadas. Esto conlleva unos
sistemas de comunicación muy restringidos, procedimientos de control
y evaluación muy sofisticados y, como consecuencia, unas percepciones
de la realidad muy diferentes en los distintos niveles de la institución.
Como en cualquier organización divisionalizada, la comunicación
descendente sirve para transmitir los objetivos a conseguir y la ascendente,
para comunicar los resultados obtenidos (Peiró, 1986). Si bien se
persigue cierta descentralización respecto a la Dirección
General, al producirse el control a través del logro de resultados,
esto impulsa hacia una definición operacionalizada de los fines
que facilite las medidas objetivas de la consecución, por lo que
el directivo ha de cumplir las exigencias que le vienen de instancias superiores
y ello le lleva a centralizar y formalizar la estructura que de él
depende (Peiró, 1986). Además, en realidad, la Dirección
General ostenta un poder a través de la designación de los
recursos, el control de la evaluación, selección y designación
de directivos, etc. Este sistema facilita el perfeccionamiento del desempeño
y los resultados, en el mejor de los casos, pero, además de representar
la comunicación ascendente parcialmente la realidad, dificulta las
innovaciones.
Para mantener el funcionamiento de esta estructura, se implantó
un sistema burocrático-administrativo complejo que obliga a los
profesionales a dedicar gran cantidad de su tiempo a responder a estas
exigencias. Este sistema no ofrece a los miembros de los Equipos utilidad
para su trabajo diario, máxime cuando no es respondido por una retroalimentación
que oriente su actuación en el futuro. El nuevo modelo de Programación
y Evaluación, aunque en principio ofrecería mayor utilidad,
posee el riesgo de tener los mismos inconvenientes que el sistema administrativo
establecido anteriormente, y al que efectivamente no ha conseguido sustituir
ni reducir.
Otro aspecto a considerar es que los planificadores se encuentran
muy lejos de los que después se encargan de llevar a cabo la aplicación.
Si bien cada vez más se intenta que sea en los centros donde se
realice la programación, éstos se encuentran muy limitados
por las instrucciones emanadas de la Dirección General y la adjudicación
de recursos. El empeño de una mayor participación de los
Equipos en la planificación, no se ha acompañado de una dotación
a los profesionales de las estrategias necesarias para estas tareas, estando
formados prioritariamente para la intervención individualizada en
su disciplina. Resulta imprescindible que los responsables, cada uno a
su nivel, en sintonía con los profesionales, diseñen respuestas
para las
necesidades a medio y largo plazo, más allá de las exigencias
coyunturales. Cuando no se produce esta armonía, las consecuencias
recaen sobre los usuarios (Huerta Pérez, 1992).
Para finalizar, recojo las conclusiones que se detallan en un
estudio comparativo sobre las diferencias que existen entre las instituciones
públicas y privadas. Creo que la ONCE, sobre todo en sus actuaciones
en materia de Servicios Sociales, responde, fundamentalmente, como una
organización pública. Las consideraciones que Rodríguez
Fernández (1992), extrae de su estudio convendría tenerlas
presentes como un indicador de por dónde se pueden encontrar las
relaciones entre la Institución y los profesionales que trabajan
en ella. En las organizaciones públicas, la misión es percibida
por sus miembros de forma más confusa; las metas son más
ambiguas y conflictivas; a menudo están contaminadas de ideales
y aspiraciones no siempre realizables; se percibe la orientación
de la gestión como menos efectiva y con menor interés por
los empleados; menor empeño por desarrollar la creatividad y la
innovación. Los miembros de las organizaciones públicas son
menos leales y están menos íntimamente ligados con ella.
Y es que hay escasos valores compartidos entre los niveles altos y bajos,
e incluso en los intermedios, que en definitiva son los verdaderos portadores
y transmisores de la cultura de la organización. La cultura debe
estar relacionada con el plan estratégico, las metas y la declaración
de intenciones (Rodríguez Fernández, 1992).
En este apartado, me centraré en dos aspectos que considero
fundamentales: la función del Jefe de Negociado en los Equipos,
y el papel que los EAB están representando. Y convendría
que así fuese reconocido en la estructura de los servicios que la
ONCE ofrece a los afiliados.
El Jefe de Negociado puede ser más que un mero administrativo
en el área de los Servicios Sociales. Para ello, debería
poseer conocimientos sobre análisis de necesidades, planificación,
programación y evaluación, estrategias para la coordinación
de grupos de trabajo, etc. Además de poseer una visión amplia
de la realidad.
El administrativo tiende a centrarse en la supervisión
y el control. La supervisión es difícil de realizar cuando
no se tienen conocimientos suficientes sobre el trabajo que realizan las
personas que de él dependen. En cuanto al control, se suele optar
por dos alternativas: el exceso de autoridad o su carencia. La primera
opción provoca actitudes negativas en los subordinados. Ante la
autoridad, las personas delegan
responsabilidad, no la asumen (Selvini Palazzoli, 1990). El poco control
conduce a la disminución en el trabajo, poca eficacia y descoordinación.
La clave de una buena coordinación reside en la amplitud
de conocimientos sobre la realidad con la que se trabaja. Ello permite
tener clara la línea de trabajo, con unos objetivos a corto y medio
plazo, asumir las propias responsabilidades y conseguir que las otras personas
asuman las suyas.
Al iniciar la actividad en este puesto, la persona puede llegar
con la ilusión de mejorar la situación anterior. Ello le
lleva a cometer el error de no considerar que el grupo con el que va a
trabajar posee su propia historia y una trayectoria en curso. Por eso,
es fundamental y prudente marcar un periodo de observación y conocimiento
sobre el tema, tras el cual irá proponiendo los cambios a introducir.
Convendrá que éstos sean paulatinos y consensuados. Las personas
son resistentes a los cambios y a menudo pueden interpretar su propuesta
como una descalificación del trabajo realizado. Pero la estrategia
de hacerlas partícipes de ellos posibilitará una tarea más
motivadora y productiva. Es importante la connotación positiva,
reconocer el buen propósito en las actitudes de las personas, pues,
el centrarse en la parte de negatividad que hay en ellas lleva a una escalada
de disgusto y desinterés.
Por otra parte, es imprescindible que el Jefe de Negociado se
encuentre en conformidad con su jefe superior. Si no es así, el
primer afectado será él y, como consecuencia, el resultado
del trabajo del equipo. Tan importante es saber transmitir la información
procedente de instancias superiores, como poder comunicar lo que se está
haciendo en el equipo.
En una primera fase, los profesionales de los equipos respondían,
cada uno desde su disciplina, a las demandas concretas que presentaban
los afiliados, dentro del esquema de intervención previamente diseñado.
Paulatinamente, van apareciendo nuevos programas. Unos se inician con fuerza
y después decaen, otros están pendientes de desarrollar.
Se fomenta el trabajo conjunto de profesionales para dar respuesta a las
problemáticas. Actualmente, la diversidad de servicios y programas
es muy superior al trabajo real que algunos Equipos, sobre todo en los
centros pequeños, pueden llevar a cabo. Es ímprobo el trabajo
de clasificar usuarios y actuaciones según programas, responder
a la demanda de los Servicios Centrales en cuanto a información
y, por otro lado, atender las demandas que plantean los afiliados.
Creo que toda esta diversidad, si bien ha ensanchado y facilitado
una variedad y riqueza de nuevas actuaciones a desarrollar, también
dificulta la priorización en las tareas. Además, las parcelación
excesiva lleva a olvidar a la persona
como un todo, con unas necesidades a cubrir que van más allá
de los esquemas y las clasificaciones que utilizamos.
Existe un notable grado de sintonía entre las cuestiones
expresadas por los profesionales y las necesidades y demandas de los afiliados
(Edis, 1993). A partir de este conocimiento y a través del principio
de la interdisciplinariedad, cada Equipo deberá plantearse, en cada
ejercicio, las respuestas que va a dar a la realidad presente. Para mí,
esto es lo prioritario y a ello debe responder la estructura de servicios
y los procedimientos que se establezcan, entendiéndola en permanente
movimiento y creación.
La interdisciplinariedad es más que la actuación
conjunta de varios profesionales. Y es que, como dicen Costa y López
(1986), mientras se defiende el carácter integral de la atención,
el modelo aplicado sigue recayendo sobre un único profesional. El
conocimiento de cada uno debe ser puesto a disposición de un propósito
único. Resulta fundamental que los responsables confíen en
la eficacia de este tipo de trabajo y diseñen condiciones que incentiven
y motiven a trabajar en equipo. No hay que dejar de lado las actitudes
de los propios profesionales en las dinámicas internas de los Equipos
cuando dificultan la unificación de criterios para una acción
social interdisciplinar, reforzándose posturas corporativas en defensa
de espacios profesionales (Huerta Pérez, 1992). Para ello, el Jefe
de Negociado deberá tener tolerancia y flexibilidad, además
de ser capaz de resolver conflictos interpersonales.
En esta nueva concepción, el responsable del Equipo adoptará
el papel de impulsor de nuevas iniciativas. Los Servicios Centrales se
afianzarán en su función de asesoramiento y orientación
en la jerarquización de prioridades. Todo ello, sin olvidar la importancia
de los recursos humanos, pues de ellos depende que una política
social puede triunfar o fracasar (Costa y López, 1986).
Soy consciente de la complejidad y amplitud de los temas tratados
en esta comunicación. Con este trabajo, únicamente pretendo,
tras una experiencia profesional, el exponer algunos de los aspectos fundamentales
que subyacen en el trabajo que llevan a cabo los Equipo de Atención
Básica en la estructura de Servicios Sociales que la ONCE posee.
Considero que son lo suficientemente importantes para ser debatidos entre
las instancias implicadas. Mi aportación, a modo de conclusiones
en este discurso, se podría resumir en:
|0 2 6
1. Se precisan normas formales definidas que regulen, acoten y concreten
el trabajo de los EAB y sus relaciones con el resto de la estructura de
Servicios Sociales.
2. Planteamiento de los EAB como unidades de trabajo dedicadas a la
investigación e intervención inmediata permanentes, es decir,
planteamiento, aplicación y replanteamiento de programas.
3. La supervisión, control y coordinación de los EAB
deberá ejercerse mediante Jefes de Negociado, reconociéndoseles
el principio de autoridad por sus conocimientos, iniciativas y planteamientos
firmes y permeables.
4. El trabajo de los Equipos, evaluado por la Dirección General,
permitirá un permanente replanteamiento en la concepción
de los Servicios Sociales en la ONCE.
5. Los servicios centrales asumirán, en la práctica,
prioritariamente, las funciones de asesoramiento, orientación y
formación permanente de los equipos.
- Costa y López (1986): Salud Comunitaria. Barcelona, Martínez
Roca.
- Departamento de Servicios Sociales para Afiliados de la ONCE (1993):
Memoria de actuación de los Negociados de Servicios Sociales para
Afiliados. Distribución interna, 1991.
- Edis (1993): Las necesidades en servicios Sociales de los
Afiliados a la ONCE. ONCE.
- Huerta Pérez, J. y Porta Dóbalo, S. (1992): Servicios
Sociales generales: La ambivalencia del sistema. Papeles del Psicólogo,
nº 54.
- Peiró, J. M. (1986): Psicología de la Organización.
Madrid, UNED.
- Rodríguez Fernández, A. (1993): La cultura en las organizaciones
públicas y privadas. Psicotema, Vol. 5.
- Selvini Palazzoli, Mara (1990): Al frente de la Organización.
Barcelona, Paidós.